国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性相互协作、彼此互补的合伙、合作企业的一种联合经营方式。企业组建国际战略联盟的动因包括直接动因和间接动因两大类。（1）直接动因①提升企业的竞争力借助与联盟内企业的合作，可以相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。②获得规模经济的同时分担风险与成本通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。③低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。④挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。（2）间接动因①组织学习理论的解释由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。通过缔结战略联盟，可以使经验性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。通过学习过程来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。②基于资源的联盟动因解释国际企业通过与具有互补性资源的公司建立伙伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉。这种经济性来自竞争中的合作和矛盾的协调；来自合作之后资源再配置效率的提高；来自高新技术的加速发展和联合应用；来自新市场的快速形成和先行优势。③战略缺口假说的联盟动因解释战略缺口假说认为，国际企业战略联盟的发展是其对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。战略缺口在不同程度上限制了国际企业走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，在客观上要求它们走合作的道路。因此，战略缺口是推动国际企业在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强烈。④价值链的理论解释企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。⑤网络理论的解释网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争激烈所导致的动态发展要求。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。