（1）公司进行战略联盟往往出于三个原因，即希望达到自己的战略目标、增加收益的同时减少风险、充分利用自己已有的资源。大公司在联盟时会给小公司注入资金，可以获得股权控制或回报，而小公司若与大公司联合，则可以提高运作效率，分担风险。为了分散风险，寻求利益共同体来实施联合化的竞争已经成为企业取代传统的一体化扩展方式的有效竞争形式，通过资源和优势的互补来实现强强联合无疑是适应全球化竞争的重要战略。战略联盟可以使分散的公司资源凝结成一种力量，提高公司的协同性；社会性要素资源的集中化趋势使得信息的储存、传播和管理可以以非常廉价的方式获取，同时新技术的出现也为产业内部和产业间本来彼此独立从事某一领域活动的企业提供了联合的机会和发展的空间。战略联盟还可以使彼此通过技术交流、信息互通，提高各自在相应市场的竞争优势，营销渠道纵向横向扩大，合作者可以进入新市场或进入单方难以渗透的市场。值得一提的是，很多公司愿意与竞争对手形成联盟，这样可以把竞争对手限定在它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。跨区域联盟还可以绕过关税壁垒。（2）战略联盟最大的问题是控制权的问题，另一大难题是寻找合适的伙伴。如果双方不匹配，甚至不相容，会产生事与愿违的效果。除此之外，构建战略联盟还存在以下几个问题：①战略联盟存在的固有风险。组建联盟可以分摊风险但是不可能完全规避风险。②战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点，取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础发生了变化，另一家企业也不得不改变它的合作战略。③经营运作的有效性。战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。④竞争。大多数联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时应谨慎，因为双方企业的战略地位可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术保护是敏感问题，如果一方将其用于私自目的，甚至被用来与主要竞争对手成立另一个联盟就构成竞争关系。