答:组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正,甚至是对整个组织进行重新架构。(1）变革力量①外部力量。如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例、技术、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。②内部力量。除上述外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理当局重新制定或修订其战略时,它通常会带来一系列的变化.新设备的引进是变革的另一种内部力量。另外，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。③管理者作为变革推动者。组织内的变革需要一种催化剂，把作为催化剂起作用、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人更剧烈的变革。(2)对变革阻力的管理策略组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个:不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取以下六种管理策略:①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识,那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存在,它就不可能成功。②参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。④谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中于少数有影响力的个人，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源（如工会〉时更为适用。但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，也就可能面临其他有权势者的勒索。⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。⑥强制。直接对抵制者使用威胁力和控制力。强制的例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。