机会犯罪决意和冲动犯罪决意，系临时和突发生成，决意形成的心理过程一般较少反复周折或无明显的阶段性界限。

狄更斯小说的故事情节周折跌宕。他具有非凡的想象力,小说中的许多场景充满诗情画意,...的第一章,简直是一首伦敦大雾霾的狂想曲。

小说描写了小乡绅班纳特五个待字闺中的千金，主角是二女儿伊丽莎白。她在舞会上认识了达西，但是耳闻他为人傲慢，一直对他心生排斥，经历一番周折，有情人终成眷属。

北京新画面影业公司于2004年出品的一部武侠电影，由张艺谋执导，金城武、刘德华、章子怡领衔主演。该片于2004年7月16日在中国内地上映。影片讲述的是晚唐时期两个捕快与一个歌妓的爱情故事。原本歌妓喜欢的是刘捕头，但后来经过一番周折，歌妓发现自己最爱的竟是金捕头，刘捕头则因爱生恨，萌发了杀死歌妓的念头。最后歌妓为了保住金捕头的性命，与刘捕头同归于尽。这电影叫什么？

简·奥斯汀的长篇小说《傲慢与偏见》，描写了小乡绅班纳特五个待字闺中的千金，主角是二女儿伊丽莎白。她在舞会上认识了达西，但耳闻他为人傲慢，一直对他心生排斥，经历一番周折，伊丽莎白解除了对达西的偏见，达西也放下傲慢，有情人终成眷属。这部作品以日常生活为素材，一反当时社会上流行的感伤小说的内容和矫揉造作的写作方法，生动地反映了18世纪末到19世纪初处于保守和闭塞状态下的英国乡镇生活和世态人情。

小丁是一位残疾人，在经过几番周折后参加某公司的就业培训，但由于身体原因，培训过程中不慎被工作机器弄伤了胳膊。小丁向公司有关部门寻求赔偿，但公司负责人拒绝给予任何赔偿，理由是小丁还不是公司的正式员工。小丁无奈之下找到社会工作者希望给予相关的法律援助和支持。如果由你来介入这个案例，你认为需要协助小丁解决的问题属于( )。 A: 就业难问题 B: 交往难问题 C: 意外伤害赔偿问题 D: 经济困难问题

罗斯福执政后，为了使新政得以推行，首先干预了立法环节。他提出明确具体的立法计划，而且采取多种手段参与国会的立法进程，大大发展了总统的立法权，使总统从国会的制约者变为立法的领导者。在“百日新政”期间（1933年3月9日-6月16日），罗斯福向国会提交了15项重要法案，国会几乎没有经过任何周折，全部予以批准。对此解读正确的是（） A: 罗斯福改变了美国三权分立的政体 B: 罗斯福扩大了美国总统的权力 C: 国会对总统权力的制约不复存在 D: 国会已经成为美国总统的附庸

罗斯福执政后，为了使新政得以推行，首先干预了立法环节。他提出明确具体的立法计划，而且采取多种手段参与国会的立法进程，大大发展了总统的立法权，使总统从国会的制约者变为立法的领导者。在“百日新政”期间（1933年3月9日-6月16日），罗斯福向国会提交了15项重要法案，国会几乎没有经过任何周折，全部予以批准。对此解读正确的是（） A: A罗斯福改变了美国三权分立的政体 B: B罗斯福扩大了美国总统的权力 C: C国会对总统权力的制约不复存在 D: D国会已经成为美国总统的附庸

prefix="p style="text-align" style="margin: 7px auto" xml:namespace=""? prefix="p style="margin" style="font-family: 宋体" xml:namespace=""? 傅莹：朝核问题的历史演进与前景展望（ 节选 ） 2017-05-02 10:20 来源： 中国新闻周刊 作者： 傅莹 ...... 从第二次朝核危机 到三方会谈、六方会谈 克林顿政府曾希望新一届美国政府能够沿着自己任上开创的涉朝问题 “新局面”走下去。然而，在2000年大选中胜出的共和党新总统乔治·沃克·布什（小布什）被新保守主义分子包围着，他在竞选期间就不断批评《美朝框架协议》，更把矛头指向朝鲜政府，抨击对朝接触政策反而帮助这个政权避免了崩溃。 显然，美国对朝鲜的政策一直把 “弃核”和“政权崩溃”搅合到一起考虑，以致于常常混淆了哪个是主要目标。 而平壤很难理解这些变化，因此他们认定美国从一开始就不是认真的。 小布什总统上任伊始就重审对朝政策，推翻了克林顿政府改善关系的政策。八个月后， 2001年9月，美国发生了严重的恐怖袭击事件，美国政府宣布发动“反恐战争”。 值得一提的是， “911事件”后，朝鲜外交部发言人在第一时间表态，说这是“令人惋惜和悲剧性的事件”，强调“作为联合国的成员，朝鲜反对一切形式的恐怖主义和对其的支持，这一立场不会改变”。 朝鲜的这个表态完全不同于以往的对美强硬姿态，但小布什政府对此没有给予理睬。在 2002年1月的国情咨文中，小布什总统将朝鲜列为“邪恶轴心”国家。 2002年10月，美国情报部门宣称发现了朝鲜的秘密核计划，并掌握了朝鲜在国际市场上进行技术和设备采购的证据，将朝鲜与巴基斯坦秘密核交易的证据一并曝光。小布什政府东亚及太平洋事务助理国务卿詹姆斯·凯利紧急赴朝，在与朝副外相姜锡柱的会谈中， 他当面拿出朝鲜进口用于铀浓缩离心机的 “证据”，而姜毫不掩饰，亲口承认这一切都属实。 这件事引发美国朝野震惊。看起来， 朝鲜在声称放弃研制以钚为原材料的核武器的同时，又在 “明修栈道、暗度陈仓”，偷偷研发以铀为原材料的核武器。 小布什政府认为朝鲜背弃了《美朝框架协议》，由此宣布终结双边谈判，而在朝鲜看来，美国方面也没有履行框架协议中的全部承诺。 这次关系的破裂直接触发了第二次朝核危机。 几乎在同一时期，美国开始拉盟国一道在东海、黄海至印度洋一线实施 “防扩散安全倡议”（PSI）。2002年12月，在美国授意下，西班牙海军在也门外海拦截了载有“飞毛腿”导弹的朝鲜货船“小山号”，后来，在得到也门政府作出仅供本国使用且下不为例保证的基础上放行，是为“小山号事件”。 当年 11月14日，美国主导的朝鲜半岛能源开发组织（KEDO）决定停止向朝鲜运送重油。朝方则认为美国中止供油属于违约，并于12月12日宣布，将重启根据《美朝框架协议》冻结的核计划。2003年1月10日，朝宣布正式退出《不扩散核武器条约》。 作为《不扩散核武器条约》缔约国，中国坚决反对任何形式的核武器扩散，一贯主张全面禁止并彻底销毁核武器。同时，中国主张通过谈判和平解决分歧。既然《美朝框架协议》执行不下去了，而美国又希望中方能够出面斡旋，帮助解决问题，并国务卿派鲍威尔到北京来游说， 经过慎重研究，并考虑到促朝弃核也符合中方利益，中国政府决定接受美方的请求。初步考虑邀请朝美双方来中国进行三方会谈。 鲍威尔访华后，中方于 2003年春派特使访朝，虽不乏困难，但访问基本上是成功的，朝方同意尝试三方会谈。但朝鲜的根本立场并没有改变，还是希望与美方直接谈，理由是核问题由美国对朝安全威胁引起，要解决也必须是朝美直接达成协议。中方把朝鲜的要求和意见转达给了美方，而美方则坚持不能再与朝鲜单独谈，任何会谈必须在有中方在场的情况下进行。朝美双方的要求是完全拧着的，中方抓住“谈”这个基本共识，以坚忍不拔的精神居中斡旋，终于双方都同意派代表到中国来谈一谈，美方与朝方可以在三方框架内接触。 中国外交部于 4月22日发表了公开信息，表示：“中方一直主张通过对话和平解决朝核问题，这也是有关各方和国际社会的共识。基于上述共识，将邀请朝鲜和美国派代表团来中国进行会谈。”中方通过积极介入，把各方拉回到了谈判桌前。从2003年4月到2007年10月，举行了一轮中、美、朝三方会谈和六轮有韩国、日本、俄罗斯加入的六方会谈。过程充满曲折，但对话使得朝核态势基本维持在可控范围内。六方会谈中所形成的三份文件——2005年的《9·19共同声明》、2007年的《2·13共同文件》和《10·3共同文件》—— 为通过对话谈判和平解决朝核问题打下重要的政治基础。 但令人遗憾的是，这些协议在达成后却因为这样或者那样的变故往往得不到执行，会谈常常陷入破裂，局势一再地卷入螺旋上升的紧张状况。 2003年4月23至25日，中朝美三方会谈在北京举行，笔者作为当时的中国外交部亚洲司司长，与朝鲜外务省美国局副局长李根和美国东亚及太平洋事务助理国务卿凯利分别率团与会。 但是会谈还未正式开始便戏剧性地遭遇僵局。 小布什总统有令在先，禁止美国代表团成员同朝方单独进行任何形式的会面，而朝方则希望能与美方单独谈。三方会谈的前一天晚上是中方主办的宴会，美朝代表都出席了，席间，朝方谈判代表李根借敬酒的机会与凯利单独说话，直接告诉美方，朝鲜已经对乏燃料棒进行了后处理。凯利随后把李根对他讲的话转述给笔者，生气地说，他需要请示华盛顿如何应对。 第二天早上美方代表团声称，不能与朝进行任何直接接触了，只能三方一起谈。 朝方代表团则因此而拒绝出席三方会谈。经过中方居中反复劝说，朝方放弃了退出会谈的打算，但是三方会谈实际上也只是中方分别与朝方和美方谈。 这次三方会谈的尝试虽然艰难且不令人完全满意，但朝美两国回到谈判桌前，让国际社会看到了外交对话的可能性，紧张气氛开始降温。朝方提交了一份以放弃核开发和导弹试验换取美日韩经济援助和体制保证的 “一揽子计划”，这个方案体现了朝鲜的基本立场和思路，实际上成为以后几轮会谈朝方方案的基础。 三方会谈吸引了韩国和日本的强烈关注，国际社会对会谈也更加关注。美要求扩大多边会谈，让韩日加入进来，对此中方没有感到困难，同时认为也应该让俄罗斯加入。面对各方释放的信号，中国继续发挥作用，进行了大量静悄悄的外交斡旋活动，穿梭访问，广泛听取各方意见。 围绕核问题，朝鲜的态度是一以贯之的，即：朝鲜面对美国敌视政策，需要发展核武器来保障自身安全，朝鲜对美方已经无法信任。 而中方表示坚决反对朝鲜走拥核的道路，但是可以理解朝鲜安全关切，支持多边谈判寻求和平解决办法，而且愿意承担沟通协调并主办更多会谈的责任。 苏联解体之后，中国成为朝鲜最重要的合作伙伴和援助国，朝方需要维系两国合作关系，认识到应尊重中国这个友好邻国的意见，对中方的和谈建议难以回绝。而美国方面的态度则是非常强硬，小布什政府的立场是：保留军事解决的选项，如何选择要看朝鲜参加谈判的表现。中方向美方转达了朝鲜的意见，同时也表达了自己清晰的立场： 中国坚决反对任何采用军事手段的企图，但是可以支持通过和平谈判找到解决核问题的妥协方案。 由此可见， 无论是美方还是朝方，各自都有两手打算： 美方是可以谈，不行就打；朝方是要么谈出一个结果，要么拥核自保。而中方采取的策略是全力推动谈判，同时坚决打掉双方另外的企图。 笔者记得在一次访问华盛顿的过程中，美方一再表示： “可以谈，但是军事解决的手段也在桌子上。” （ We can talk, but the military option is also on the table.）中方不同意，强调如果美方坚持保留军事解决的选项，朝方就要坚持保留拥核的选项了。后来，美方对措辞做了调整，表示“军事解决的手段还没有离开桌子”。(The military option is not off the table.)这个说法和前面的提法相比似乎没有太大区别——尤其是对不以英语为母语的人来说，但美方很坚持，说这是总统的意思。 笔者曾经开玩笑地问美方同事，如果 “没有离开桌子”，又不在桌子上面，会是在哪里？ 他说，你可以发挥想象力。而当笔者把这个话转述给李根时，对方瞪大了眼睛问我： “那是在哪里？” 2003年7月，与朝鲜打过多年交道的外交部副部长戴秉国作为特使前后访问朝鲜和美国，劝说双方重启对话。在朝鲜，戴秉国一行在与朝方同行长时间会谈之后，受到金正日的接见。会见结束时，金正日说：“既然中国同志说可以再谈，那我们就再试一试吧。” 这一轮斡旋的结果是，美方同意派代表团尽快到北京来谈。在形式上，美方希望能让韩日都加入进来，也不反对中方建议的让俄罗斯参加。如果朝鲜希望三方谈，美方同意再进行一次三方会谈，但坚持必须紧接着就进入六方会谈。 中方把美方的意见转达给了朝鲜，朝方的回应很痛快，说，只要美方同意与朝方直接接触，其他要求都可以同意，也不妨就直接进入六方会谈。 鉴于朝核问题的敏感性和朝美对立的严重性，六方会谈会场的设计和布置都成为困难的政治问题。 由于六个国家关系微妙，无法安排在长条桌子对面，我们把桌子围成一个六边形，这样每个代表团都可以坐在桌子的一边。 会谈确定在钓鱼台国宾馆宽敞的芳菲苑进行。 更难的是如何安排朝美对话。朝方高度重视与美方的双边接触，要求必须在独立的空间与美方谈；而美方则坚持不能在单独的房间谈，美朝接触时须与其他代表团 “在同一个屋顶下”。 我们想出办法，在芳菲苑大厅的角落用屏风、绿植和沙发隔出几个独立的喝茶空间，用于会间休息，其中一个专门保留给朝美代表团对话用。 我们分别邀请了朝鲜和美国驻北京的大使馆官员来考察，他们都认可了，扫清了最后的障碍。其实后来美朝对话越来越重要和深入，他们主动要求转入了 “单独的房间”。 2003年8月27日至29日，第一轮六方会谈在北京召开 ，由时任中国外交部部长李肇星主持开幕，中国外交部副部长王毅任中方代表团团长。参加第一轮六方会谈的各国代表团团长是：美国亚太事务助理国务卿詹姆斯 ·凯利、朝鲜副外相金永日、俄罗斯副外长亚历山大·洛修科夫、韩国外交通商部次官补李秀赫、日本外务省亚洲和大洋洲局局长薮中三十二。 朝方仍坚持一揽子解决核问题，提出的方案主要分为四个阶段，每阶段都要求美国 “同时行动”。 美方则强调朝鲜应迈出第一步，须首先以 “全面、不可逆转和可验证”的方式弃核（Complete, Verifiable and Irreversible Dismantlement，CVID），然后才能讨论其安全保障问题。 当年一则来自利比亚的声明引人注意。那年 12月，利比亚领导人卡扎菲宣布“彻底放弃大规模杀伤性武器”，并接受国际原子能机构的核查，全盘交出了手中的核研发成果。美国随即解除对利制裁，摘掉了利“支持恐怖主义国家”的帽子，并建立了外交关系。 一时间，利比亚成了西方国家眼中消除核生化武器和远程导弹的 “模范生”。 也许美国曾试图以此为例打动朝鲜，但八年后利比亚局势的剧烈变化及其后果对朝鲜在核问题上的态度产生了反向的影响。 2004年2月25日至28日，第二轮六方会谈在北京继续举行。会谈焦点在于解决核问题的目标和第一阶段措施。会谈中，美坚持朝应同利比亚一样，先放弃核计划并接受国际原子能机构核查；中、俄、韩三国则倾向“乌克兰模式”，强调若朝主动弃核，应尊重其主权并给予安全保障。 本轮会谈通过了六方会谈启动以来发表的第一份书面文件 ——《主席声明》。 声明强调：各方表示致力于朝鲜半岛无核化目标，通过对话和平解决核问题；各方表示愿意和平共存，并同意采取协调一致的步骤解决核问题及其他关切。 同年 6月23日至26日，第三轮六方会谈召开。朝方仍坚持“冻结换补偿”，但首次表示冻结是为了最终弃核。美方也展现一定的灵活性，提出了五阶段的弃核方案。第三轮会谈虽然没有实质性协议，但是最终达成了“以循序渐进的方式，按照口头对口头、行动对行动”原则解决朝核问题的重要共识。这是中方在开启六方会谈以来就反复强调的，要求美朝相互同时迈出步伐。 第四轮六方会谈与第三轮间隔了 13个月之久。 导致会谈中断的一个主要原因是，小布什政府在连选连任前后对朝态度更趋强硬，多次将朝鲜领导人称为 “暴君”，将朝鲜称为“暴政前哨”。 另一个原因是，韩国在 2004年9月初承认曾秘密提炼武器级钚和浓缩铀材料，这引起朝方强烈不满。 2005年2月10日，朝鲜宣布已经制造出核武器，并无限期中止参加六方会谈。美国则在6月底首次对朝实施金融制裁。 中国并未放弃斡旋， 13个月后朝鲜同意重返六方会谈。第四轮六方会谈第一阶段会议和第二阶段会议分别于2005年7月26日至8月7日和9月13日至9月19日在北京举行。这轮六方会谈最大的成果是在9月19日达成了《第四轮六方会谈共同声明》（以下称《9·19共同声明》）。 这是一份成功地凝聚了各方共识的重要文件，其意义在于：朝鲜首次承诺放弃一切核武器及现有核计划，韩国也明确表态不发展核武器；美国同意在适当时候讨论向朝提供轻水堆；美、日首次正式承诺将采取步骤实现与朝鲜关系正常化；首次谈到朝鲜半岛和平机制问题和东北亚安全问题。 这是六方会谈以来达成的第一份共同声明，作为解决朝核问题的路线图，《 9·19共同声明》让人们看到了一线曙光。但曙光却又很快被美国对朝鲜金融制裁的乌云所遮蔽。 2005年9月23日，几乎就在六方会谈进行的同时，在毫无预兆的情况下，美国财政部根据情报机构提供的信息，公开指责澳门汇业银行替朝鲜在该行开设的多个账户“洗钱”“流通伪钞”，所获资金用于“支持恐怖主义”。此前的9月9日，美国已提出冻结朝在澳门汇业银行的2500万美元资金。10月21日，美又宣布将8家朝鲜企业列入黑名单，冻结其在美资产。汇业案虽然表面上看与朝核问题没有直接关联，但对朝核问题的解决进程产生了重大影响。 11月9日至11日在北京召开第五轮六方会谈第一阶段会议时，朝鲜代表团如仍如期而至。但在第一阶段会议之后，美国于12月开始对朝实施金融制裁。面对美国不断加大的制裁力度，朝鲜公开声称，若美不肯取消经济制裁，将不再重返六方会谈。而美国没有松手，2006年4月美国财政部进一步加大了对朝鲜的制裁力度。 由此开始，今天已被人们熟悉的围绕朝核问题的 “制裁-试验-再制裁-再试验”的恶性循环开始了。 美国不断升级的制裁没能阻止朝鲜升级武器试验的步伐， 2006年7月5日，朝鲜向日本海试射7枚导弹，10月9日，朝鲜宣布成功进行了地下核试验。 同年 10月14日，联合国安理会以15票赞成一致通过了美国提出的1718号决议。决议要求：所有联合国成员对朝鲜实施与核武器及技术、大型武器和奢侈商品有关的禁运；要求朝鲜不再进行核试验，暂停与弹道导弹有关的所有活动。 2006年10月，中方与六方会谈其他成员展开了新一轮密集磋商和协调。终于在11月1日，朝鲜宣布重返六方会谈。同期，美国民主党赢得中期选举，在参众两院同时占据多数，力主对外逞强和军事冒险的“新保守主义”在美国退潮，对朝强硬势力在小布什政府中的影响也随之下降。 2006年12月18日至22日，第五轮六方会谈第二阶段会议召开。2007年2月8日至13日，第五轮六方会谈第三阶段会议在北京继续进行，会谈的最大成果是通过了共同文件《落实共同声明起步行动》（以下称《2·13共同文件》）。《2·13共同文件》主要包括一系列平行行动，包括朝方以最终废弃为目标关闭并封存宁边核设施，以及申报和最终放弃全部核项目。朝美将开始双边谈判，美将启动不再将朝列为支恐国家的程序。其中，朝鲜同意申报所有核计划是一个很大进步。 《 2·13共同文件》签署后，半岛局势出现了一定程度好转，朝韩部长级对话恢复，2007年3月1日，国际原子能机构总干事巴拉迪赴朝，商讨关闭和封存宁边核设施的具体细节。同日，朝鲜副外相金桂冠访美，这是凯利2002年10月访朝后，朝鲜对美国的一次“破冰之旅”，也是朝美第一次就关系正常化问题开展谈判。 与此同时，对朝制裁日益成为阻碍《 9·19共同声明》和《2·13共同文件》履行的障碍。朝鲜坚持将取消制裁作为关闭宁边核设施的一个先决条件，但美方却不能同意。 2007年3月，在第六轮六方会谈第一阶段会议于北京召开之际，美方宣布汇业银行涉朝资金将被转账到中国银行，朝鲜承诺将这笔资金用于人道主义和教育。中间的一个插曲是，由于某种“技术问题”，这笔钱并没能马上转入中国银行账户，而朝鲜认为己方已经履行了相应义务，在澳门汇业银行问题中没有尽到义务的是美国，因此在澳门汇业银行问题解决前，朝“就不会采取下一阶段措施”。直到6月25日冻结资金问题得到解决，朝才开始恢复履行《2·13共同文件》。7月14日，朝鲜关闭宁边核设施，韩国提供的6200吨重油抵达朝鲜。同日，国际原子能机构核查人员重返朝鲜，前往宁边地区监督和验证关闭核设施。 至此，应该说，朝核问题的解决终于开始迈出重要的步伐。 2007年9月1日，美朝工作组在日内瓦举行会谈。朝方表达了申报所有核计划和“去功能化”的明确意愿，美方则承诺把朝鲜从“支恐国”名单中去掉。但是，在9月25日联合国大会上，小布什总统发表演讲，将朝鲜等国称为“残酷政权”（brutal regime），表明美国对朝鲜政权的态度仍然相当负面。 2007年9月27日到10月3日，第六轮六方会谈第二阶段会议进行。六方签署了《“落实共同声明第二阶段行动”共同文件》（以下称《10·3共同文件》），“去功能化”和“申报”是两大重点。其中要求朝鲜：一、对宁边原子能研究中心5兆瓦实验性反应堆、后处理厂（放射化学实验室）及核燃料元件制造厂进行去功能化；二、在2007年12月31日前对其全部核计划进行“完整、准确”的申报。《10·3共同文件》还对美朝、日朝进一步改善双边关系提出了要求。11月5日，宁边三个核设施开始去功能化。 但到了 2008年1月，朝鲜在去功能化完成了75%后，其他国家提供的重油、设备和物资援助并没有到位，朝方开始犹豫，并以此为由，放缓了去功能化步伐。 与此同时，申报开始成为新的争议焦点。美朝在申报问题上主要存在三点分歧：一、钚材料数量；二、朝鲜是否存在浓缩铀项目；三、朝鲜与叙利亚是否存在核合作。由于这些分歧和争议的存在，朝鲜并未按照规定在 2008年1月1日前完成申报。 经过各国间多轮磋商，以及美朝于 2008年3月和4月在日内瓦和新加坡会晤，双方在申报和将朝鲜从“支恐国”名单除名问题上逐渐形成共识。朝鲜提交了宁边反应堆运行记录，美国可以此为依据计算朝鲜的钚数量。美国对此举是充分肯定的，称之为核查朝鲜核计划的“重要一步”。美国的义务则是在45日内将朝鲜从“支恐国”名单中去掉。 但是，就在朝鲜提交申报书当天，时任美国国务卿赖斯在《华尔街日报》撰文提出 “验证”问题，要求对朝鲜申报予以核查。 朝鲜强烈反对美国将验证与“除名”挂钩的做法，而且提出，《10·3共同文件》并未包括验证条款。8月11日，鉴于美国并未在45天内完成将朝鲜从“支恐国”除名的承诺，朝鲜宣布“暂停去功能化作业，同时考虑按原状恢复宁边核设施”，并驱逐了国际原子能机构监督人员，局势骤然紧张。直至10月初，美国国务院助理国务卿、朝核问题六方会谈美国代表团团长希尔访问朝鲜，美朝就验证问题达成协议，美国宣布将朝鲜从“支恐国”名单中除名，朝鲜随后重新启动去功能化作业，表示接受去功能化阶段验证措施。 至此，在过去的 6年左右的时间内，六方会议虽然周折和反复不断，在顿挫中艰难前行，但总体上维持了半岛稳定，更重要的是坚持了无核化和谈判解决分歧的大方向。但是这个进程未能持续下去。 ...... （作者系中国全国人大外事委员会主任委员、中国社科院国家全球战略智库首席专家；本文英文版刊发于美国布鲁金斯学会网站） 以下说法属于作者观点的是（ ） ?xml:namespace>?xml:namespace>

阅读“详见课本P205-211”材料，回答问题。 澳洋顺昌：招贤有道 “找人是天底下最难的事情。”此话出自雷军之口。根据雷军自述，他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；曾花三个月、用十七八次长谈换得一位理想人选点头，最终却因对方一句对股份“无所谓”而忍痛放弃；小米前100名员工他都一一见面并沟通…… 有机会聊聊的话，陈锴想必会将雷军引为知音。用陈锴自己的说法，如果中国有一百位董事长/总经理，自己如今在人才猎取和评价上花的时间和精力应该能排在前几位。陈锴是上市公司江苏澳洋顺昌的创始人、总经理。在澳洋顺昌，陈锴对人力资源工作的重视尽人皆知。一个最直接的表现：利润贡献占公司三分之一的核心板块之一——金属物流配送一年几十亿元采购额、旗下五六家子公司，他只抓人事，其他一概不过问。最近几年，识人、找人成为陈锴关心的重点，他不仅全程参与核心岗位素质模型的讨论，亲自给人力资源团队讲解业务流程，且只要有面试就尽可能安排出时间参加，无论周末还是晚上，乐此不疲。 在陈错的带动下，澳洋顺昌从底层人才理念的变革出发，围绕如何能够高效找到符合企业需求的人才展开了一系列探索，将看似平常的招聘流程做出了非同一般的效果。在澳洋顺昌近些年的扩张过程中，旗下十几家子公司无一不是投产当年便实现盈利，堪称业内罕见，人才到位是关键。 一、制度不是万能的 恰恰是制度的完备日益凸显出另一个关键因素——“人”的重要。关于寻觅人才的重要性，陈锴并非一开始就有清晰的认识。创业前，陈锴曾在多家外企工作，也曾在港资上市公司担任职业经理人，偏西化的经历加上创业领域相对传统，使他一度信奉制度至上，创业伊始便致力于通过精细化管理提升运营效率。 2008年，澳洋顺昌在深交所上市，出于让自己闲下来、让员工忙起来的“幻想”，陈锴带头推行组织变革，摸索出与阿米巴有几分类似的内部公司制，在公司内部划分独立核算单元，将考核细化量化，激发员工的“老板心态”。四五年下来，变革效果明显。彼时的主业——金属物流配送的行业平均毛利率为1%～2%，澳洋顺昌做到了5%～7%，在行业内绝对领先，引来众多学习者。 就在内部公司制日臻成熟之际，陈锴却发现，制度并不能解决所有问题。相反，恰恰是制度的完备日益凸显出另一个关键因素——“人”的重要。在澳洋顺昌，这一点非常明显：相同的平台，相同的制度，相同的业务，两个内部独立单元的业绩却可能天差地别，人是决定因素。 此外，澳洋顺昌上市后资金变得充裕，考虑到传统的金属物流配送行业毛利极低、空间有限，公司开始大力进行多元化扩张，相继进入LED芯片、锂电池两大新行业。诸多项目等待启动，人才需求一下变得突出，尤其是研发、业务、管理等领域的中高端人才不足成为亟待突破的发展瓶颈。 内外因素的双重刺激之下，2012年前后，陈锴将关注重心从制度转向人，亲自带领团队潜心研究破解人才难题的方法。几年下来，澳洋顺昌内部逐渐形成了一套看起来不那么主流的人才理念。 首先，他们相信人才很难被改造甚至被培养，偏技能类的低端岗位除外。即便是有效的内部考核激励制度，也只能把一个人从50分提升到70分，却很难提到90分。“我们相信，当一个人进入公司的时候，他其实百分之七八十已经定型了，这个百分之七八十主要是由他本身的天分、特质及经历造就的。”陈锴说。主动出击寻找人才，在招聘环节将口子扎紧，把最合适的人放进来，比招进来再培养更靠谱，对于处在快速扩张期的企业来说更是如此。 其次，相对于显性的知识、技能，一个人的底层特质在今天应该被赋予更大的权重。尽管底层特质一直都很关键，但陈锴认为，眼下这个时代的特点使其从“可选”变成了“必选”：一方面，知识、技能的获取变得日益普及方便，基础能力合格的人不再稀缺，这使得基于底层特质挑选人成为可能；另一方面，技术、商业模式等的变化越来越快，一个人过往经验的重要性大大下降，底层特质决定了其是否有能力适应未来变革。 再次，正因为底层特质变得重要，识人成为一项专业性极强的工作，多数用人部门主管并不具备相应的能力和素质，他们关注的更多是技能和经验。因此，人力资源部门推荐、用人部门决定的传统用人流程必须推翻，人力资源部门需要被赋予更大的权力、背负更重的责任，甚至应鼓励其“跳过用人部门做决定”。 最根本的一点，陈锴强调，是一定要认识到“识人以及找人都是最难的事儿”。在他看来，正是认识不到这一点导致许多公司在遭遇人才难题时很容易选择放弃。 陈锴将公司分为四个层级：第一层级的公司能够解决人才的问题，比如华为；第二层级的公司非常重视人才问题，且能部分地解决；第三层级是重视但解决不了；第四层级是尚未搞清楚人才问题的重要性。在他看来，现在的澳洋顺昌已经达到了第二层级。 二、藏在流程里的秘密 单看表面的人才招聘流程，澳洋顺昌与多数公司并无太大差别，核心环节同样包括制订岗位胜任力模型、分析招聘需求、制订招聘策略、测评、面试、背景调查、谈薪，等等。“流程本身不重要，在某些点上的理念和技术突破更关键。”陈锴说。 1.岗位素质：“神”素描 人才缺口变得明显之后，陈锴做的第一件事是带着人力资源团队与用人部门负责人，三方一起对十几个招聘难度最大的关键岗位一一进行深度剖析，前后花费数月讨论，列出了每个岗位真正需要的核心能力。 这是一项看似平常却极易流于形式的工作，做深做浅大有不同。以金属物流配送板块的调度岗位为例，简单说，调度的日常工作是管控五六家合作物流公司的30～50辆车，进行货物配载、规划路线、协调交货等工作。深度剖析之前，公司一度将调度视为一个相当初级的执行类工种，其职位层级属于基层的“助理”，剖析之后却发现事实绝非如此。 第一，调度每天打交道的对象是至少30位货车司机，该人群往往有不喜规矩的江湖习气，抢单、插单、胡搅蛮缠等都是家常便饭，一般人很难压得住；第二，澳洋顺昌提供的是定制化金属加工配送服务，每位客户每天的需求都可能不同，每次必须结合各家货物的尺寸、分量、车型等因素进行合理化配载；第三，每辆车上装载的都是多家客户的货物，如何结合每位客户的地址、要货时间等规划路线以使成本最优，需要极强的统筹能力。 以上三点仅是该岗位剖析的一部分内容，已足以说明调度绝非一个简单的执行工作，缜密的逻辑能力、高效的计算能力、老练的人际交往能力以及极强的责任心都指向一个出色的决策人才。毫不夸张地估计，一个不称职的调度一年带来200万元的损失不成问题。当时关于调度岗位的讨论花了三四个小时，某些更加复杂综合的岗位甚至反复讨论达七八次之多。 此外，澳洋顺昌的岗位素质剖析极其讲究以业绩达成为导向，反对从暧昧的道德标准和情感好恶出发判断人。在澳洋顺昌，“贼”“计较”这样一些看似负面的形容常常被视为某些岗位特质的灵魂。以调度为例，不怎么好听的“匪气”就是一条核心特质，对应的正是“摆平”老司机的能力。“有没有能力，能不能出结果，这是最核心的，其他的事儿不用花那么多精力。”陈锴说。 在整个流程中，岗位及人才素质剖析是一项最为基础的工作，除了指导招聘，还可以发现岗位设置甚至组织架构的不合理，为招人难提供解决思路。比如，关于调度的认识误区发现后，就可以采取相应对策：提高薪水和级别，将招聘职位从调度助理升级成调度专员甚至调度科长；或者将该职位一分为二，计算、逻辑能力强的人做车辆分配，长于人际关系的人负责协调司机，等等。 陈锴提醒，准确地说，岗位素质不能用“模型”形容，无论是人还是岗位都是复杂而动态的，归纳罗列特质的做法准确说更像是素描，抓住关键特征的“神似”比完全相像更实际也更重要。 对整个公司来说，岗位剖析的另一个重要功能是使公司内部各方之间形成了基于理性的共识和一套沟通语言，构建了以业绩达成为根本出发点、剥开表象看本质的评价文化。这是一项没有终点的工作，如今一个岗位一段时间招不到人，模型仍要重新审视梳理，进行微调甚至大调。 2.深析需求：局内局外双视角 用人部门提出用人需求，人力资源部门解决，这是一般企业的做法。在澳洋顺昌，用人部门提出需求后，会由人力资源部再次审核、评估，调整招聘职级、改变招聘人数乃至驳回用人需求的情况都不少见。 接到用人需求后，人力资源部首先会进行深入走访，跟部门最高主管、所招岗位的直接领导以及普通员工沟通，了解痛点究竟为何，进而确认真正的招聘需求，必要时还会打破原有组织架构，“因人设岗”。有一次，营业支援部提出招采购员，人力资源部经过调查得出结论：该部门真正需要的是一个采购科长，普通采购员无法解决目前的问题。但当时该部门的科长职位并不空缺，研究后的决定是，解决现阶段问题为第一要务，另设一名科长级别的采购人员，与现任科长享受同等待遇，但无需履行科长的全部职责。 为真正起到为用人需求把关的作用，澳洋顺昌强调人力资源团队必须深入了解业务，甚至要做到比用人部门自己更了解真正的用人需求。 在澳洋顺昌，人事部的新人都会被带到生产车间，产品的每一道工序、每一部分结构都要一一了解，进而通过旁听、参与面试的方式了解各岗位职能。陈锴常亲自为人力资源团队讲解上下游产业状况、公司产品的工艺流程等。他认为人事需要懂业务的逻辑非常好理解：“我们可以反过来看这件事，如果业务都不懂，这个人事凭什么能推荐人？” “我曾经跟新来的同事这么说，人事做到极致是什么样子的？就是你招聘过某个岗位的人之后，例如采购，后面你自己出去面试采购这个岗位，能把对方的HR和采购部门主管都骗过，让他们以为你确实做过采购。”后银美是澳洋顺昌人力资源部部长，她如此形容人事对业务的理想深入度，并认为目前已有不止一位同事能达到这种标准。 更有说服力的事实也许是，人力资源部的前两任部长一个去了淮安子公司任副总经理，一个先是去了广州子公司任副总裁，后回到张家港总部参与经营，打破了传统人力资源负责人多数只能直线发展、顶多任虚职副总的惯例。 3.面试：专业的人做专业的事 招聘的每个环节，澳洋顺昌都曾拿来细细剖析，研究如何做到极致。比如，在潜在人才资源的寻觅上，相关团队会用心地根据面试时得到的资料和公开的信息，绘制出同行对手核心部门的组织架构图，甚至列出带有情况描述、初步评价的行业潜在人选表。 即便是看似各公司大同小异的面试环节，澳洋顺昌的专业度也少有人能企及，尤其是用人部门与人事部门的角色分工上，想得比很多企业更透彻。 澳洋顺昌的面试分为人事部门初面与人事、用人部门合面两个主要环节。由于深度参与了前面的岗位剖析工作，在人事初面环节，人力资源团队从不会因自己是人事而避开业务，反而同样会将业务作为面试重点，其目的是借此发现候选人是否具备该岗位所需的核心特质。比如面试业务员，他们会请其详细介绍自己开发的客户状况、分析客户的各类数据，以考察其数字敏感度与头脑敏锐度。 “二面”环节，用人部门负责人主要判断候选人的经验、技能，对其底层特质的判断仍主要由人力资源团队负责，以保证判断的专业度。因为根据经验，未经训练的用人部门负责人，在牢握用人点、客观评价候选人特质等方面确实会略逊一筹。 流程本身不重要，在某些点上的理念和技术突破更关键。陈锴承认，如果一个用人部门主管既有心胸也有能力，确实是做出招聘决策的最佳角色，但这个前提往往并不实际。从效率出发，他只将经验、技能方面的判断交给用人部门，其他方面的判断能力则重点通过培养人力资源团队获得。 背调：识人的终极武器 在招聘的所有环节中，几年实践下来被公认为对判断人能起决定作用的是背景调查。不管面试成绩多么出色，只要此后的背调出了问题，一概否决。负责背调的人与参与面试的人刻意避免重合，以保证不受第一印象影响。粗略统计，澳洋顺昌通过面试的高管候选人，在背调环节被卡掉的比例高达50%～60%，某些人的面试与背调结果甚至截然相反，事实证明背调结果更为客观。 单亚南是澳洋顺昌人力资源部组织科长，也是公司的背调高手之一。据他介绍，一份合格的背调报告，能让一个陌生人看后在脑海中立刻浮现出一个非常具体的形象，“经历、性格、承担的角色、过往的表现如何、未来的潜质，基本上都可以呈现”。 他曾为一位从百余人中挑出来且已通过面试的研发经理候选人做背调，花了一个星期的时间，给大概10个人打了电话，包括候选人从前的上级、同事、下属，候选人自己提供的三个联系人并不在内。从最后的报告来看，此人得到的评价颇为正面，踏实、勤奋、经验丰富……但最终结论却是：不能用。因为背调发现，此人虽担任过研发经理，业务能力也不错，但其重心一直偏工艺而非研发。工艺重优化改进，澳洋顺昌需要的却是更具开创性、突破性的研发管理者。这样的信息单凭面试并不容易拿到。 背调是一项难度很大的工作，要做到能决定人去留的深度，更是不易。简单说，背调者不仅要有线索搜集和突破能力，更要有办法让对方说出真实的有效信息，而不是模棱两可的泛泛而谈。在中国不赞同背后说人闲话的文化背景下，这非常考验背调人员的话术和应变能力。 曾有一位子公司总经理候选人，面试效果极佳，陈锴初面也顺利通过。背调环节，背调人员找到了该候选人待了七年的前公司董事长，初步聊下来得到的回复只是“你们可以试着用用，级别已经很高了”，背调人员转而问“如果您退休了，将这家公司全权交给他，您放心吗”，结果得到了否定的答案，随后顺藤摸瓜通过其他人发现该候选人财务上有问题，最终被否决。 目前，没有背调坚决不用人在澳洋顺昌已是一条明确的规定。 三、飞越“婚介所”背后 在澳洋顺昌，人才引进是如假包换的“一把手工程”。无论岗位剖析，还是深度背调，操作环节不管看起来多复杂，都属于“术”的层面，并不难突破，真正的障碍多来自执行的决心以及背后的机制设计。 1.“一把手”工程 若论地位之高与话语权之大，估计没有几家公司的人力资源部门能跟澳洋顺昌相比。高管看好的人被“毙掉”，用人部门没看上的人被力荐甚至“强推”，在澳洋顺昌都是常见情形。 如此强势的人力资源团队正是陈锴一手“扶植”起来的。2016年，陈锴曾将公司部长级以上的高管召集在一起开会，会上让每位高管写出过去一段时间自己引荐了几个人、招了几个人，借机要求大家反思：自己整天说缺人，作为业内资源丰富的管理者，自己有没有向公司推荐过人才？因老板重视，人力资源部得到的部门配合度相当高。 “老板从来不会因为我们招错人而批评我们。”后银美说。陈锴最担心的不是招错人，而是人力资源团队的自信一旦被打击，就再也不敢推人，宽容给了团队宝贵的成长空间。不仅如此，他每周都会跟人力资源团队开会讨论最近的招聘难点，分析岗位特质，讲解业务背景。在澳洋顺昌，人才引进是如假包换的“一把手工程”。 2.对“婚介所”说不 更高的权力自然意味着更大的责任。“记得两三年前，有一次老板打电话跟我说，我要做这个项目，你不能给我人，你耽误了公司多大的进展？”后银美对当时感受到的压力至今记忆犹新。 陈锴将只负责人才初筛和推荐、合不合适由用人部门说了算的传统人力资源模式比喻为“婚姻介绍所”。他认为这极不合理，因为既然无需为未来的婚姻幸福承担责任，那么人力资源就永远没有真正“看懂人”的动力。 在澳洋顺昌，人力资源团队不仅负责“介绍对象”，还要“包结婚”，甚至“包生孩子”。“我们不像猎头以成交为导向，作为人事还必须关注，你适不适合这个公司的企业文化，你的能力是否符合我们公司的期望值，你在这里能不能有产出。”后银美说。为此，他们不仅要深入了解组织文化特性和岗位素质要求，还会实时关注岗位目前的处境。比如，如果某部门当前问题较多、局面较复杂，那么要找的人就需要“皮实”，存活能力强。人才进入试用期，人事会进行跟踪，不定期找候选人、主管及上下游同事了解其适应情况，帮其疏通障碍，甚至会提前将新员工所在部门同事的个性、偏好等一一告知。 澳洋顺昌的招聘团队将自己定位为员工的“娘家人”，这并不是一句虚话。曾有一位车间主任刚入职10天就要离职，总监、经理、当地的人事都找他谈但没有效果，负责招他入职的人力资源同事去找他谈了三个小时，对方主动提出留下来。 3.“赏金猎人” 澳洋顺昌的人力资源团队是被当成业务团队看待的。背负招人任务的招聘团队实行“内部猎头制”，即根据招聘难度设置备职位的系数与单价，据此实施量化考核和奖金激励（下页表2）。根据这张表格，谁每个月能拿到多少奖金一清二楚。 为了从机制上防止招聘团队的工作止于“成交”，真正打破“婚介所”模式，奖金并非一次性发放到位。以成功招聘一位总经理为例，这位总经理的对应单价是2.4万元，成功入职招聘人员只能拿到30%，入职6个月能再拿45%，入职满1年才能拿到剩下的25%。此外，在这位总经理入职满1年时公司会对其再做评价，如果其表现为良好以上，会另外发放一笔奖金，系数是0.3～0.8，即最高可再拿到1.92万元。总的来算，一名招聘人员最高可拿到4.32万元奖金。 跟外部猎头比起来，内部猎头制的成本其实相当之低，但激励效果非常明显。后银美说，澳洋顺昌从不考核招聘达成率，“7天能招回来的人，一定不会拖到1个月，因为没有人会有钱不赚”。 4.内部“赛马” 澳洋顺昌的招聘团队不止一个。除去某些子公司的个别招聘人员，单算规模在五人左右的招聘团队，澳洋顺昌便有四个。它们独立运行且相互竞争，并不划分招聘范围，每月都会进行业绩排名。 “一般一个公司只有一个人事部门，他们往往会为招不到人找各种理由，比如给不起高薪，等等。”陈锴认为内部竞争的方式十分有效，“就好像篮球赛，如果不打比赛只是自己玩，或者打比赛但不计分数，结果都会一塌糊涂。处在比赛状态，大家的水平才会越来越高。” 目前的四个招聘团队人员构成各不相同，有的是从原有团队裂变出来，有的来自外部猎头公司或其他公司人事部门，招聘风格、方法多少都有一些差异。陈锴乐于看到这种不同：“就像我们内部公司制一样，这么多事业部，做生意的方法都不相同，但我们只看结果，大家会互相学习。”尽管多团队作战存在资源损耗的可能，但至少从当下阶段的效果来看，“1+1+1+1”大于4。 好的机制对人主动性的提升十分明显，起作用的不只是物质激励，还有精神上的满足。对澳洋顺昌的招聘团队来说，找到牛人带来的成就感甚至超过奖金本身，这让很多人都处于一种非常“拼”的状态。 澳洋顺昌的招聘人员经常利用下班或周末时间，亲自登门拜访候选人，根据候选人的实际情况为候选人分析职业规划，设计出个性化的薪酬方案和任用方案，以此打动对方。有时甚至会邀请候选人的家人一起用餐，打消家属顾虑，以获得支持。为引进一位优秀候选人，招聘人员跟踪数月是常有之事。甚至曾有一位招聘人员连续数年跟踪一位潜在人才，在时机成熟时主动上门联络，几番周折后终于打动了对方。这位候选人后来讲，让他放弃当时相当不错的职位、加入澳洋顺昌的真正原因是，他看到人事这么卖命地工作，很难想象这家公司的其他岗位是什么样子的，他觉得这样一个团队自己没有理由不加入。 当年，内部公司制做出名头后，无数公司来澳洋顺昌学习，每次陈锴都会提醒对方，千万不要学澳洋顺昌，这个“学”指的是照搬照抄。他希望分享的是背后的思路和哲学，因为不同的文化土壤、不同的发展阶段、不同的制度基础等，都会影响最终落地的形式。 如今，识人找人摸索出了一些门道，陈锴同样认为具体手段各家公司必有不同，他反复强调的仍是走出认知误区的重要。“如果其他企业也能认识到寻找人才是全世界最难的事情之一，这就是一大收获。认识不到它的难度，就很容易因产生挫败感而放弃……人才济济了，还有什么事是做不成的呢？”（注：该版本完整摘自人大复印资料《中欧商业评论》） 问题： （1）澳洋顺昌的招聘与其他公司相比，有哪些特色？对你有哪些启示？。 （2）澳洋顺昌的素质模型及其建立过程有哪些值得借鉴的地方？又有哪些值得改进的地方 （3）澳洋顺昌的选拔过程有哪些值得借鉴的地方？又有哪些值得改进的地方？ 以上三题，请手写拍照上传