一个项目正处于执行阶段，这时任命了一名新项目经理。新项目经理发现超出项目原始范围的工作已被执行。结果产生了较高的成本。项目经理下一步应该怎么做？（）
A: 提出变更请求
B: 与项目发起人一起审查成本超支情况
C: 执行偏差分析
D: 将成本转移至项目的应急储备
A: 提出变更请求
B: 与项目发起人一起审查成本超支情况
C: 执行偏差分析
D: 将成本转移至项目的应急储备
举一反三
- 在项目途中，会计经理通知项目经理项目剩余部分的资金不足。这让项目经理感到十分惊讶，因为项目经理一直在监测成本，并认为项目符合预算。项目经理应该怎么做？（） A: 请求增加预算，并提交新的成本基准用于批准 B: 使用项目储备涵盖成本超支 C: 核对发生的成本，并开展偏差分析 D: 快速跟进项目，解决成本超支问题
- 项目进入收尾阶段时发现一个技术问题。项目经理应该怎么做？（） A: 取消项目，并开始一个具有新范围的新项目 B: 修改项目管理计划，包含新活动 C: 与项目发起人沟通该问题 D: 执行回归分析，确定额外成本
- 一个由公司内部团队以及供应商共同开发的项目正经历问题，因此，公司总裁雇佣了一名新项目经理。在第一次项目评审期间，新项目经理发现在第一阶段，未规定关键项目可交付成果且未确定项目阶段。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个弱矩阵型组织中，项目经理与为另一个组织工作的项目发起人一起制作了项目章程。而职能经理要求项目经理在项目章程获得批准之前开始项目规划。项目经理应该怎么做？（） A: 告知职能经理不签署项目章程的后续影响 B: 请求项目发起人签署项目章程加快项目规划速度 C: 通知项目发起人项目章程的变更将在后期包含进项目管理计划中 D: 让职能经理与项目发起人讨论该请求
- 新项目经理替换了创建项目管理计划的项目经理。与项目团队一起审查状态报告后，新项目经理发现关键可交付成果不包含在范围说明书中。新项目经理下一步该怎么做？（） A: 更新项目管理计划，包含省略的可交付成果 B: 制定一份新的项目管理计划，并请求批准 C: 查阅风险登记册 D: 查阅变更管理计划，并应用该流程到提议的范围变更