案例[tex=0.5x1.286]7rcVY9u25Rg5EdwYVzpzgg==[/tex]像李超人一样管控你的集团多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西;既不知道它有多重要，也不想过多地去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和[tex=2.357x1.286]TsIEDpFC1WElfFak7xBg3g==[/tex]。“这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。”王吉鹏说。王吉鹏是北京任达方略管理咨询有限公司的董事长。这家公司一直专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，主要从事发展战略、集团管控、企业文化、组织变革、人力资源等方面的管理咨询。谈起集团管控，王吉鹏总有说不完的话。在他刚刚上市的新书《集团管控》中，王吉鹏按照集团集权程度的不同,将集团管控划分为三种经典的模式。[tex=0.786x1.286]+7nG6YtU7dy0drawDgg38A==[/tex]财务控制型—李超人的和记黄埔财务控制型模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过[tex=1.0x1.286]0c6Fvxvt5/VkfPNqAZoi3w==[/tex]万人，在全球[tex=1.0x1.286]kWKcNQWefbOEVqvmwvWxeg==[/tex]个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电信服务领域也频频崭露头角。[tex=0.786x1.286]99wePJO5O4HzwNSfdS+lMQ==[/tex]战略控制型—大多数集团公司的选择目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略控制型管控模式，壳牌石油是其中最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在[tex=2.0x1.286]7SsEsQmAfK4SBSJOMmDwEQ==[/tex]年的世界[tex=1.5x1.286]JwiseN3KaNmuY68f1FybCA==[/tex]强中排名第四，年利润高达[tex=1.5x1.286]chSvcvW/zBuDZFih9rf24A==[/tex]多亿美元。为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，壳牌石油集团对下属各单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油集团的总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。[tex=0.786x1.286]U2mSCnwE5fk/lUcYgPmv2g==[/tex]运营控制型—随需应变的[tex=2.357x1.286]TsIEDpFC1WElfFak7xBg3g==[/tex]采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。[tex=2.357x1.286]TsIEDpFC1WElfFak7xBg3g==[/tex]公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由[tex=2.357x1.286]TsIEDpFC1WElfFak7xBg3g==[/tex]总部进行集权管理，计划均有总部制订，下属单位则只负责保障实施。[tex=1.571x1.286]N7ESjzf0/rAN83Gref6gqA==[/tex]公司在[tex=2.0x1.286]KsS7Ayf+/W1B69KLkn4oZQ==[/tex]年以前采用的就是运营控制型管控模式，导致总部职能人员达[tex=2.0x1.286]LeZI1UzoJLmZCr9yuxhNwQ==[/tex]多人，直到杰克-韦尔奇任[tex=2.357x1.286]eB+CHAN7YtCUeO64xRKNIg==[/tex]后才转变为战略控制型管控模式，大大减少了总部参谋人员,并成就了[tex=1.571x1.286]N7ESjzf0/rAN83Gref6gqA==[/tex]的今天。依据上述案例中的三种典型管理方式，谈谈你对管理学的基本认识。